看看下面两个例子。

  两个人一起去吃饭,一个是富人,一个是穷人,实行AA 制。他们会点什么样的菜,是贵些的还是便宜些的呢?

  一家企业的高层管理团队讨论是否准备上市,大家会就此提出一系列问题,比如:在哪里上市?上市后公司能获得哪些益处?带来哪些负面影响?对公司变革提出哪些要求?

  上市带来的益处对哪些人更好?上市的负面影响又会影响到哪些人?对自己的影响是什么?诸如此类。

  这两个例子的共同之处在于,它们都是群体决策问题,其中隐含着群体动力学过程、影响决策的因素和群体决策本身的特性。对这些,我们可以在实践中更深地加以把握。

  “点菜”体现的群体动力学过程

  对于一件需要决策的事项,如果参与决策的人有高度同质性,那么群体决策就相当于个人决策。但现实中,群体决策的挑战就在于参与决策的个体常常是异质的,因此决策过程中会产生群体动力学问题—参与者之间存在的相互影响作用关系,决定了决策的过程与结果,这也是群体决策的本质。

  回到穷人和富人共同点菜的问题上。在这个决策活动中,情景不同,两个人之间相互的动力学过程也就不同。先考虑两种情景下的决策。

  第一种情景:两人并不了解对方的财富状况,都认为对方与自己是同阶层的。富人可能会主张点自己喜欢的、比较贵的菜,而穷人的心情就比较复杂了。他至少有两种可能的选择:第一,赞同富人的观点,点贵一些的、也许自己并不喜欢的菜,希望由此掩盖自身的贫困,这样做大多是作为社会人、从自己的社会角色出发来考虑的;第二,点便宜些的菜,并声称自己喜欢这些菜,这样做大多是作为家庭成员、从自己的经济能力出发来考虑的。如果穷人选择第一种方案,两人会取得一致的决策;选择第二种则会有分歧,而这种分歧表面上看来是各自偏好的结果,并非财富差距导致的。因此,在信息不对称的情况下,群体取得一致决策的背后,每个人的出发点可能是迥异的;而如果群体不能取得一致决策,也未必是表面上个人所言的原因,也许还有背后深意。

  再看第二种情景:如果两人了解对方的经济状况,决策过程则又不同。穷人在点菜时,可能会主张选择大家都喜欢的菜,价钱在承受能力范围内即可。富人的心情可能会复杂一些,他的意见更多取决于自己的心理状态—有同理心时,会顾及朋友的脸面而表示顺从;如果有报复心,就会故意为难对方;如果以自我为中心,就会我行我素。

  因此,在信息对称的情况下,群体决策的结果很大程度上取决于群体成员的心理状态、利益权衡、价值判断和信念追求。

  如果三人或更多的人一起去吃饭,点菜时情况又如何呢?这就要考虑,目的是仅仅为了吃饱,还是一种交际?每个人在群体中的影响力如何?这个群体的文化是专制的还是民主的..情况则更为复杂。

  在群体决策过程中,参与决策成员之间的利益关系、权力关系、影响地位、群体文化等因素都会影响最终决策。

  并不存在“客观决策”对参与决策的所有人来说,目标是清晰的还是模糊的?是单一的还是多重的?是集体的还是少数人的?是长期的还是短期的?是决定群体生死存亡的还是锦上添花的?

  是紧急的还是可有可无的?方案是单一的还是多重的?是内部提出的还是外部建议的?是上级提出的还是下级建议的?不同的人会给出不同的答案,目标和方案也会不同,有时甚至会相互对立。

  再看文章开头提到的企业高层管理团队讨论是否准备上市的例子。针对“上市”这个目标,人人都有自己的算盘和做法。比如:大股东认为上市可以让自己一夜暴富;参与创业的老臣认为,上市意味着自己即将被职业经理人取代,是大股东排挤小股东的政治手段;大股东承诺通过股份分红保障小股东利益,小股东则担心自己退出管理阶层后,因管理体制不健全,无法避免大股东故意做空公司,规避分红的行为,等等。总之,在方案的选择上,有三个重要因素的作用不容忽视:方案的合理性、选择的群体动力学机制、决策的伦理道德性。

  判断方案合理性的影响因素

  ◆ 价值观 体现为许多反映个人偏好的相对判断。比如,企业在决定产品设计的时候,是优先考虑企业的社会职责还是利润率,从而决定产品设计的理念是“内部成本外部化”,还是“外部成本内部化”;

  ◆ 哲学观 比如,持有“外生”观点的决策者很少考虑决策结果反过来给自己带来的后果,就会一意孤行;而持有“内生”观点的决策者常常思考“决策后的决策”。

  ◆ 决策者的知识范围 比如,理解电子产品市场拥有量呈现S 型曲线规律的人,不会在市场拥有量已经达到S 曲线增长拐点之后,以为市场需要仍有前景,还去收购生产线(除非有其他考虑);而不理解这种规律的人,往往作出“短期行为”的决策。另外根据不同的知识,也会得出不同的结论。比如对于企业多元化发展,市场风险防范理论以为这是“东方不亮西方亮”,有助于分散单一产品的市场风险,而资源能力理论则认为这会加剧企业能力的短板制约作用,导致企业渐进失败。

  ◆ 决策者掌握的信息量 掌握全局信息的人,决策时会考虑更多的因素。比如一个部门评优,上级部门的领导会从部门绩效、激励员工、利益平衡或补偿的角度考虑,将获奖员工看做一个角色;而该部门经理则会侧重从个人岗位工作完成情况来考虑,将员工看做岗位职责的承担者。

  ◆ 决策者使用的理论框架、方法工具 20 世纪60 年代,管理者们热衷于案例剖析,影射到本企业,再依靠直觉和逻辑推理来作决策;60 年代到90 年代之间,管理者们的学术水平极大提高,CEO中不乏硕士或博士,决策时更看重对数据资料进行严谨的分析;2000 年以后,新兴商业模式大行其道,管理者开始偏重决策的结果是否具有更多的商业回报;当下,随着金融危机带来的全球经济变革,管理者们更多地从全球挑战、商业伦理的视角来看待决策问题。

  ◆ 外部环境 对政治、经济、科学技术和社会状况(简称PEST)及其变化趋势,人们各有领悟,具有不同的敏感性,在群体决策中所持的观点也就不同,这会影响到涉及长远、重大问题的决策。

  群体动力学机制 决策群体的人员构成及相互关系,往往决定着决策的结论与过程。比如,对于容易产生“羊群效应”的群体,领头羊的意见会成为主导意见;对于容易产生“马太效应“的群体,最先提出的意见和少数权威者的意见常常被强化。

  此外,群体成员之间的利益关系,以及是属于单一对策关系还是重复对策关系,都会影响他们的意见。比如,处于有利地位的决策者很少顾及地位低下者的感受,反过来,地位低下者考虑到自己以后要经常求助于前者,会违心地迎合前者的意见。

  决策时间的紧迫程度也会迫使群体采用不同的决策程序。面临重大而紧迫的决策,集权式决策可能更合适;反之则可以通过多次沟通、不断反馈的民主式决策。

  参与决策者的知识背景、不同特点人员的构成等,也会影响决策的效率和结果。比如工科出身的群体往往逻辑清晰、目标单一而明确,容易迅速形成结论;文科出身的群体则往往各有各的观点和理由,莫衷一是,决策效率低下。

  道德伦理问题 决策的结果不仅影响参与者,也会波及其他利益相关者,因此任何决策都存在道德伦理问题—利益向哪些人倾斜?

  如何维护弱者的利益?因此,在进行方案评价时,采用什么样的指标体系、不同指标的权重如何设置、指标评估的测度标准制定、损益综合评判的计算办法等,都体现着决策者主张的意图。客观决策是不存在的,所有的决策都是相对价值分析与判断的结果。

  群体决策的“自成功”与“自失败”

  决策的结果是给出一个暂时的结论,而决策的效果是群体及其追随者长期行为的后果,结果为效果服务。换言之,决策的结果未必会成为现实,也未必是决策者的真实意图,而可能是一种政治技巧或策略,是驱动群体行为的动因。至于决策的结果能否成为现实,还取决于参与决策的人采取何种行为或措施,但决策的结果会影响与“被决策事情”相关人员的行为。决策过程与决策效果之间的自反馈作用关系,决定了群体决策的“自成功”与“自失败”特征。

  对于成员异质性较高的群体来说,决策的结果可能不是群体共同的结果,而存在比较极端的分歧:有人希望决策方案能够实现目标,有人则不希望。因而会出现以下情况:

  如果决策方案对大家有利,群体就会采取所需要的一切行动使方案实现。这时来看,当初的决策就是成功的,但这种成功隐藏的前提是:大家都希望决策的结果能够实现,并为此采取了各种各样的手段和措施。因此,这时的决策其实是自成功的。例如,国家行政当局决定2009 年GDP 增长保持8%,结果就一定会保持在8% 以上。决策的自失败,则是由于决策的结果不是大家所希望实现的,人们就会采取各种各样的措施来避免。而如果决策的结果对部分人有利而对另外一部分人不利,群体最后行为的结果就具有不确定性。

  群体决策的“自成功”与“自失败”现象,主要源于群体成员的异质性。比如,在证券市场中有成千上万名参与者,每个人的决策差异性很大。某人决定在某个时间点、以某个价位购买某种股票,市场行情的发展证实其决策是成功的;然而,如果将该项决策结果告诉证券市场所有的参与者,就会改变整个证券市场的动力学过程,使市场变化与当初这一决策所依据的预测不一样,这样,当初根据预测来操作的人就难以获得原本期望的收益。

  同样道理,某个“权威”可以通过发布“错误的”决策结果,影响其他人的行为,以实现自己“正确的”预期目标。

  所以,在现实生活中,实际得到的结果往往与当初决策有所不同,扣除其他因素变化的影响,一个重要原因就是群体成员之间的相互作用关系,从而使得群体决策具有“自成功”与“自失败”—与其说是群体决策的结果,倒不如说是群体相互对策的结果,也即有所谓的“未来指导现在,现在改变未来”。
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