A公司是一家国有企业集团成员企业,近年来经营得有声有色,在生化能源、油脂加工、大米贸易及加工、啤酒原料以及小麦加工等业务上均有建树。尤其引人注目的是,该公司积极整合产业链的上下游企业,取得了很强的竞争力,盈利蒸蒸日上。

  原有考核体系错在哪里

  在2007 年的考核中,A 公司被评为集团优秀管理企业。然而,公司管理层与员工的薪酬水平和集团其他成员企业相差无几。解决激励不足的问题迫在眉睫。

  与大部分国企一样,集团对A 公司的管理层实行关键绩效指标与中期述职制度结合的绩效考核模式。主要考核易取得、易计算的的四个财务指标:营业收入、利润总额、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A 公司的管理层签订绩效合约书,年终根据KPI 指标达成情况进行考核。考核结果分为三个等级(A、B、C),分别对应不同的奖励系数,管理层的年终奖等于年薪基数乘以奖励系数,奖金最高不得超过工资总盘子。

  可见,A 公司仍采用传统的总量控制,以财务指标为核心的企业负责人经营业绩考核体系。这种方式有三大问题:

  影响战略资源配置 A 公司以会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系,严重影响公司战略资源配置和决策的正确性。由于忽视了资金成本,管理层往往A 公司近年来利润增长良好,然而引入EVA 考核后发现,企业在创造经济增加值方面反而是每况愈下。如何用EVA 指挥棒,为A公司重新制定合适的薪酬考核计划,让企业真正创造价值?过度投资,以获得更大的销售收入和利润增长,结果留下大量闲置资产。而公认会计原则(GAAP)对稳健性原则的坚持,使会计数据并不能准确反映企业实际经营收益,为管理层的盈余操纵大开绿灯,并鼓励了管理者的短期行为。

  奖金计划激励效果有限 A 公司以预期财务目标作为绩效管理和薪酬分配的核心。年初由集团总裁与管理层签订绩效合约书,年终由董事会根据绩效完成情况,对应不同的级别来确定奖金分配系数。在这种奖金计划中,企业业绩较低的时候,管理层不会得到惩罚仍可获得最低绩效系数的奖金;绩效得分一旦超过某个值,管理层随着业绩增加奖金也不断增加。但在总量控制的原则下,超过某个绩效得分值后,管理层的奖金将被锁定,该奖金制度就失去了进一步激励管理层的效果(如图1)。

  加大管理成本 A 公司的目标奖金通常根据目标业绩来确定,在确定目标业绩的时候有可能出现企业负责人为了应对考核,人为操纵企业利润的情况,比如调低企业利润目标,保证更有弹性、有利于自己的业绩目标。考核与被考核双方立场的对立导致沟通协调困难的加剧,使管理成本大幅上升。最终,A 公司决定导入以EVA 为核心的经营激励计划,对绩效考核体系进行变革。

  藏在A 公司华丽利润下的EVA

  根据思腾思特公司的研究,精确计算EVA 需要进行多达164 项会计调整。在实际计算A 公司的EVA 时,遵循以下几个原则:

  ◆ 重要性原则,即调整项目涉及的金额较大,如果不调整会严重影响EVA 反映公司的真实情况;

  ◆成本效益原则,即进行调整的工作成本应能被它所带来的收益弥补;

  ◆ 可获得原则,即进行调整的数据能够获得;

  ◆ 易理解性原则,即调整过程不应是学术性的,应是实务性的,非财务人员也要能够理解;

  ◆ 现金原则,即尽量反映公司现金收支的实际情况,避免管理人员通过项目的调整操纵利润;

  ◆ 稳定性原则,即调整能够使EVA 与公司真实价值更加一致,而且是确定的,且至少在3 年中不必更改。

  根据以上原则,A 公司需要调整的项目大大减少,主要包括:商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。根据以上调整原则,计算A 公司2002 ~ 2006 年的EVA(见表1)。

  从表1 看,A 公司的EVA 值始终为负值,不仅不像净利润那样呈现逐年增长的良好情况,反而呈相反的趋势。而EVA 体现了A 公司的真实价值创造,因此,A 公司应转变考核方向,建立以价值管理为核心的经营层激励考核体系。

  用EVA 改造考核体系 企业管理层EVA 激励主要由基本工资、个人绩效奖金及EVA 绩效奖金构成,基本工资根据任职者职务、技能、资历确定,个人绩效奖金根据个人绩效考核结果确定,EVA 绩效奖金根据企业整体EVA 表现给予奖励(如图2)。

  A 公司改善后的绩效考核激励机制如图3,管理层EVA 绩效奖金与EVA 改善相关,每年企业都需要确定一个目标EVA。达到目标EVA 将获得相对应的目标EVA 奖金,超过目标EVA 的奖励部分,一部分当年即发放给管理者或员工分享,一部分放入企业奖金库以后发放,EVA 奖励金额不设上限。如果EVA 未达到目标为负值,但在某一设定区间内,此时仍将获得少量奖金;当EVA 为负值且超过设定区间,公司管理层将被倒扣奖金。

  以EVA 为核心的考核激励管理体系,思路是按照EVA 增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。换言之,是把EVA 增加值的一部分回报给管理层。EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励,使管理人员积极去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。而在传统的以利润为中心的激励制度下,一旦奖金封顶,经营层就可能会去做侵蚀股东财富的行为。比如,在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法,来谋求个人利益的最大化。

  EVA 激励计划把奖励与年度预算分离开了,让奖励的基础从达到预算目标变为分享EVA 的增加值。经营层和股东就有了共同的利益纽带,促进管理层像股东一样去思考。

  EVA 考核实施要诀

  结合平衡记分卡,推行全面考核 EVA 与平衡计分卡是企业同一个绩效管理系统中两个密切相关的管理工具。EVA 是企业经营的终极目标,是企业经营的最终结果,平衡计分卡则是提升EVA 的强有力手段,是EVA 的驱动指标。

  当企业采用成本领先战略时,由EVA 分解的驱动指标主要是财务指标,这些财务指标与平衡计分卡的核心指标完全一致;当企业采用差异化战略时,EVA分解的财务指标无法衡量提升核心能力的非财务指标,而平衡计分卡是识别财务与非财务指标的有效工具,其四个层面的指标是提升EVA 的驱动指标。因此,可以将EVA 与平衡计分卡整合使用。一般地,公司高管层与战略经营单位高管层的业绩考核应以EVA 考核为核心,而公司各职能部门/ 岗位层、业务公司等战略经营单位的部门层/ 岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。

  先试点再推行 一般来说,中小型企业通常需要4~7 个月建立EVA 机制,而大型企业则可能需要9 个月到2 年甚至更多的时间。尽管EVA 是个简单的概念,然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中,需要花不少力气。EVA 计算的难度是一大障碍,许多没有成功实施EVA 的企业都是因为其计算系统设计得过于复杂。过高的执行成本会导致其在实践运用中得不偿失,而且,各种项目的调整也容易产生新的信息失真现象。在推行EVA 考核过程中切勿贪快,可以先设定试点单位,经过2 ~ 3 年的运行调整再逐步扩展开来。

  各层级的培训必不可少 组织中,需要充分传播EVA 的相关知识。对员工的培训是必要的,因为企业价值的创造离不开第一线的工作人员。例如,把EVA同一些重要的经营指标如存货周转时间联系起来,存货周转速度加快,意味占用资本的减少和EVA 的增加。

  要求精细化的管理能力 EVA 的运行前提是有精确的财务数据,翔实的管理台账。在管理基础比较薄弱的企业,EVA 只能是空中楼阁。在具体运营环节上,要把EVA 理念结合进来。比如说广告费、研发费的界定,应该有制度,有批复流程。类似这样的简单问题,对企业的流程和制度管理都提出了很高的要求,必须更加细化。
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