对于有着“服装界的巴顿将军”之称的杉杉实际控制人郑永刚来说,2009 年2 月是一个带着自我否定和自我突破意味的时点。

  这个月,杉杉集团与日本伊藤忠商社在宁波正式签署全面战略合作协议,后者斥资100 亿日元( 约7.58 亿元人民币) 受让杉杉集团28% 股权。

  引入伊藤忠,是郑永刚为实现“千亿战略”而采取的战略举措。按照“千亿战略”,2018 年杉杉集团的市值要突破千亿元—这需要打破常规的快速增长。仅凭该公司或者郑永刚的一己之力很难完成这样的突破。伊藤忠在此时登场。克莱顿·M. 克里斯坦森和迈克尔·E. 雷纳合著的《困境与出路》一书中,提出了公司实现突破性增长的能力三要素框架(RPV):资源、程序和价值观。伊藤忠在三要郑永刚引伊藤忠商社入股杉杉,期望把杉杉带上具有中国特色的综合商社之路。这会是条坦途吗?

  杉杉能成为中国“伊藤忠”吗素方面似乎都能与杉杉进行对接:在资源和程序上给予杉杉帮助和改造,在价值观上成为杉杉的“导师”。

  杉杉果真能够“借力”伊藤忠实现突破吗?

  杉杉的三重天花板

  多年以来,郑永刚和他的杉杉集团一直保持了高调和积极进取的姿态。整个20 世纪90 年代,杉杉西服独领风骚,创出了新中国第一个西服品牌。1999 年,在郑永刚主导下,杉杉进行了渠道革命,剥离了70% 左右的生产能力,转而采用外包生产,将杉杉原有的35 个各地分公司、3 600 多名销售人员全部解散,取而代之的是数百家加盟商,从此走上“品牌经营”的道路;2003 年开始,杉杉将一份关于锂电池负极材料技术产业化的项目报告变成一个庞大的产业。

  后来的杉杉越来越让人难以和那个西服品牌联系起来,它投资金融股权、产业园区、网络游戏等诸多领域,都颇有斩获,以至于郑永刚在回顾过去的20 年时很自负地说:“我没作过错误决策,我的决策都是对的。”

  此次联姻伊藤忠,郑永刚表现出了与他风格不符的谦卑。先是主动向伊藤忠抛去绣球,提出联姻的建议;谈判过程中,为表示杉杉的诚意和共同“做大蛋糕”的决心,杉杉集团股份的转让价格按照账面净值评估,而不是资本市场惯用的市值评估,伊藤忠花费的金额显著减少。而在合资成功后,郑永刚又一再公开表示“我们是攀了高亲”。

  如此坚定的决策,如此优惠的价格,如此礼貌的表态,是因为郑永刚已经意识到,引入伊藤忠是杉杉实现自我突破的必需之举。

  有数字为证。杉杉企业2008年营业额118 亿元, 与2007 年的112 亿元营业额相比,仅增长5.3%。而就在2007 年, 郑永刚在公司内部会议上提出了“千亿战略”—2018 年企业市值要突破千亿规模。现实与理想的差距日益凸显。自称从未打过败仗的郑永刚也不得不承认,“遇到了天花板”,“需要突破”。

  在郑永刚看来,杉杉的天花板至少有三个:

  其一,服装主业的利润日趋微薄,要获得更大的发展,只能走品牌之路,不断向产业链高端转移。

  然而,站到产业链高端谈何容易?

  杉杉早在10 年前就开始走品牌之路,算是先人一步。目前运营着20 多个品牌,据说都在盈利,但为人们耳熟能详的品牌并不多。品牌经营方面杉杉有经验,但也面临进一步突破的困难。

  其二,杉杉的锂电池材料在产量方面已经做到全国最大,但无论是产量还是技术,在国际上并不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代,“电动汽车”大行其道,锂电池及其相关技术必然呈现核裂变的爆发态势。杉杉要在这样的形势之下抢占先机,无论在产量还是技术上都必须再上一个台阶。

  其三,治理模式亟待转型。郑永刚自己感叹道:“我们从一个资不抵债的地方小厂一步步打拼,发展成为今天多品牌跨领域的大型综合集团,这其中,我的个人色彩很浓。我们很多企业,创业者的个人影响力很大。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长,但集团里作重大决策时大家还是会嘀咕,郑总什么意见?”

  “去年,杉杉企业的销售额达到了118 亿元,成绩不错。可对我来说,118 亿元就是一个透明的天花板了!依靠我一个人来解决企业的国际化发展,来冲破这个看不见的天花板已经不行了。人无完人,再优秀的老板也有年老的一天,也有情绪反复的阶段,也有知识结构老化的时候;再优秀的员工也会因为个人利益而‘捣糨糊’。”这些都是郑永刚的忧虑。

  杉杉遇到的困境,几乎所有的中国企业家都正在或即将面临的。这次,凡事总是想先人一步的郑永刚,采用了借助外力的方法来冲破这三重天花板,进而实现突破式增长。联姻伊藤忠也就顺理成章。

  伊藤忠能带来什么

  在资源支持和管理流程方面,伊藤忠对杉杉构成了强大吸引力。

  获取伊藤忠的资源 在杉杉的两块实业—纺织业和锂电池材料领域,伊藤忠均长袖善舞,纵横捭阖。

  在锂电池材料领域,2008 年杉杉的营业收入接近10 亿元,成为国内最大的锂电池材料综合供应商。伊藤忠能给杉杉带来什么?在锂电池材料的生产技术方面,伊藤忠能助杉杉一臂之力。郑永刚表示,伊藤忠的资源已经在“为我所用”。

  2009 年2 月,几乎就在杉杉和伊藤忠宣布战略合作的同时,杉杉、伊藤忠和世界最大的锂电池材料生产商户田工业株式会社“在锂离子电池正极材料制造方面达成基本合作协议”。

  “户田拥有全世界最高端的锂电池材料技术,我们现在不仅要做大,还要做强,做高端。”郑永刚强调说,“如果没有伊藤忠,这桩合资不可能实现。”

  杉杉股份的相关公告强调户田“拥有高端技术”,杉杉“在中国国内拥有优良生产设备和客户基础”,而伊藤忠拥有“全球性市场化网络”。

  在纺织品行业,伊藤忠是目前世界最大的纺织品销售商,2008年仅纺织纤维业务的销售就达到117 亿美元,7 倍于整个杉杉集团的销售额。正如深谙日本综合商社经营之道的白益民所言,伊藤忠这样的综合商社看似低调,其实手中掌握着大量国际品牌的特许经营权或独家代理权。中国消费者耳熟能详的匡威(Converse)、浪凡(Lanvin)、巴利(Bally)等都是伊藤忠掌握的品牌。

  在此次合资之前,杉杉与伊藤忠在纺织业务的合作已经有些年头。2000 年以后,杉杉开始与伊藤忠紧密合作,通过伊藤忠引进了玛珂·爱萨尼、乐卡克、Dunhill等11 个国际品牌。具体的合作方法是:杉杉与伊藤忠以及品牌拥有者三方共同出资,在中国成立合资公司,该品牌在中国的经营交由合资公司打理,收益按股权比例分成。而杉杉在合资公司中一般都处于绝对控股地位;第二大股东是品牌拥有方;伊藤忠相当于一个“中介”,在合资公司中拥有较小比例的股份。未来,杉杉将借助伊藤忠加大国际品牌的引进力度和规模,“过去是点对点的合作,未来将是面对面的。”郑永刚解释说。

  借鉴伊藤忠的管理 伊藤忠的先进管理模式也是杉杉所亟需的。伊藤忠旗下企业通过遍布全球的信息系统,将各方业务联络起来。其战略方针是大集团规模作战、小公司管理思维,这种方式有助于建立一个能够迅速、灵活地应对时代激烈变化的企业体制。

  在产品的设计、生产、销售和品牌经营环节上,伊藤忠把它们分散到不同的合作公司,比如一个品牌的服装、包、腰带、化妆品等会分别放在不同的专业公司生产。

  而品牌经营如同蛋糕的地被切割为很多块,在销售环节成立销售公司,用以整合品牌的销售。总公司和供给企业则通过年度会议或营销会议进行沟通,提供设计、营销的信息,确认产品开发路线、店铺的设计风格和地段选择,保持品牌的风格。在伊藤忠商社,每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性,每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小、既分工又合作的管理模式,就像一个枝节众多的大树,每个枝节接触的空间范围是有限的,但每个枝节都能直接与市场对接,从而形成强大的力量推动大树生长扩张。

  “要把他们有益的部分嫁接过来。”郑永刚强调这是“嫁接”而非“移植”。伊藤忠方面派驻了4个人进入杉杉,分别担任杉杉股份的总裁、总裁助理、首席运营官和副CFO。“进来一年多,管理水平的提升相当明显。”郑永刚说。

  据郑永刚介绍,伊藤忠的管理人员首先改变了杉杉的内控体系。

  内控工作从2009 年4 月正式启动,到2009 年年底,初步完成了组建机构、制定制度、组织培训、初步实施、评价摸底这几项基础工作。

  能打造中国特色的综合商社吗?

  如果说“资源”和“程序”是杉杉试图实现突破的“术”,那么“价值观”则可被视为“道”。在“道”的层面上,郑永刚也想好了:以伊藤忠为师,做中国的综合商社。

  这是一种新鲜的提法。中国的企业界对“综合商社”模式并不熟悉,更多借鉴的是欧美的管理模式。而综合商社是日韩企业的特有模式,一种有别于欧美公司体制的企业组织形式。有人总结说,商社从拉面到火箭,从卫星到鸡蛋都做—无论是农作物、矿产资源,还是消费品;无论是原材料、中间件或是终端商品,综合商社都广泛涉猎。

  然而,综合商社又绝不是通常所理解的“多元化集团”。日本的综合商社在二战后重新组建起来,是日本进出口战略的忠实执行者,负责进口日本需要的物资,同时出口技术、设备和资本。从贸易起家的综合商社拥有强大的情报网络和分工协作能力。贸易做到一定程度以后,综合商社开始参与投资、建立各种产业公司,并通过它的网络把这些下属公司和关联企业推向前台。根据白益民调查,以日本最大的综合商社—三井物产为例,当年宝钢的建设是向三井物产的关联企业新日铁购买的生产线,宝钢称雄于中国的板材项目也是与三井物产合作的产物。宝钢必需的铁矿石原料大多由三井物产等日本企业参股,而这些铁矿石很多还是由三井物产的成员企业商船三井运输运到上海。

  总体上看,综合商社更像是一个巨大的贸易公司,隐匿在其背后的是日本的财团,如三井财团、三菱财团。白益民把日本财团比喻为一个大家庭,财团中的主办银行(如三井住友银行、三菱银行)扮演着父亲的角色,提供金融和资本支持,为家庭带来稳定的经济支柱。财团中的综合商社(如三井物产、三菱商社)则扮演了母亲的角色,它负责生儿育女(投资众多产业),为子女的成长努力谋划(获取情报),甚至为儿女操办婚嫁(创办合资企业)。儿女们则是商社哺育之下的众多产业和公司。白益民认为,综合商社是财团的核心,扮演着“跨境的产业组织者”的角色。它有两个关键职能:第一是促成贸易,第二就是在全球范围内搜集情报、分工协作,创建新的公司,进入新的业务领域。

  经过二战后几十年的发展,日本综合商社成长为巨无霸。三井物产、伊藤忠商社、三菱商社排名世界五百强前列。日本的综合商社在世界各地频频出手,但又保持着神秘和低调。根据白益民的调查,无论是巴西、澳大利亚的矿山,还是台湾的新干线制造;无论是液晶电视制造业,还是时尚品牌经营,无不笼罩在日本综合商社的大网之下。

  那么,杉杉能成为类似三井物产、伊藤忠商社之类的综合商社吗?

  “我们要做的综合商社和纯日本式的综合商社不同,是有中国特色的。”郑永刚在接受本刊采访时说。他指出,杉杉的综合商社和日本综合商社的主要不同之处在于:

  其一,日本的综合商社“没有实体”、“只做投资、贸易和各种中介业务”,而杉杉还在经营着两大“实体业务”—服装生产和锂电池材料生产;其二,日本的综合商社背后有本财团的银行支持,杉杉目前没有这样直接的银行支持。但他表示:“杉杉不缺钱,每年的授信额度都用不完,而且我们也正在与国内一些银行谋求战略合作。”

  按照郑永刚的想法,引入伊藤忠,对方可以在纺织和锂电池材料的实业方面给杉杉带来丰厚的资源,又能在公司管理模式方面为企业注入新鲜血液,同时,伊藤忠还能成为提携杉杉向综合商社转型的“导师”。按照郑永刚的设想,未来的杉杉式综合商社有着雄厚实业基础、广泛的贸易网络和多元投资业务。

  然而,“道”的改变绝非朝夕之间。纯日本的综合商社只有“办公桌”和“人”,所谓“人的三井”、“组织的三菱”。综合商社的核心竞争力在于那些忠诚的、善于协作的员工和强大的情报搜集能力。正略均策合伙人郑宏就认为,伊藤忠有一整套管理方法围绕着目标市场的需求来整合产业链资源,做到分工协作。而大部分的中国服装行业企业,企业内部价值链都很难协同,更不要谈产业链协同了。而且因为缺乏相关人才,这种产业链协作能力很难在短期内培养。如何发展和培养类似的软实力,是杉杉转型为综合商社需要面对的难题。

  其次,日本的综合商社如同隐蔽的软体动物,对世界各国的产业渗透是“无形”而“柔性”的。

  当年的四通集团也想借助与三井物产的合作,做成中国的日本财团模式,但最终被三井牢牢控制并抛弃。伊藤忠入股杉杉,会不会让杉杉遭遇四通的风险?面对这个问题,郑永刚再三表示:“这种合资没有任何风险。”此前在接受媒体采访时郑永刚也曾表示:“伊藤忠对我来说只是锦上添花。我绝对控股,一票否决。我不会让它们控制这个公司的。”在郑永刚看来,杉杉从伊藤忠那里要获取的不是资金,而是软实力。杉杉引进的是一个战略团队、一系列高新技术设备和分布全球72 个国家的销售渠道,创造的是中国式的商社模式,打通产业链的关节,成为产业的组织者。

  郑永刚真的能如愿吗?
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