阳光电源有点像新能源领域的英特尔。对英特尔来说,所有数据都要在它的处理器上流入流出,对阳光电源生产的逆变器来说,新能源发电设备产生的直流电都必须经过它才能变成交流电,并入电网或者离网系统。位于合肥的阳光电源有限公司掌握着中国新能源逆变器60% 以上的市场份额,2009 年销售收入较上年增加了82.8%,同时也获得了领先风险投资机构成为基金的青睐。

  想要占据这一位置,在1997 年似乎还是一件不可能的事情,那一年曹仁贤从合肥工业大学电气学院的教师岗位上离职,创办了阳光电源。当时还没有尚德、赛维,新能源的应用还只限于南疆铁路、西北牧区这样的小型离网发电系统,公司吃了上顿没下顿。

  不过,曹仁贤还是坚持了下来。当机会来临的时候,这位有准备的人走在了最前面。坚持,加上不安于现状的冒险精神,或许是阳光电源这家相对来说既无明显地域优势、又无明显人才优势的高新技术企业能够走到今天的原因。

  曹仁贤说过“企业失败的理由各式各样,成功的理由只有一个”,即在恰当的时刻做了恰当的事情。

  首先,企业创办前5 年,通过生产传统电源产品维持住企业,曹仁贤将营收投入新能源电源产品的研发。公司销售总监郑桂标回忆,企业创立之初,曹仁贤曾经站在一块小黑板前给他上了20 分钟的产品知识课,他囫囵吞枣记下后,马上就到客户那里去游说;在福建,为了推销产品,他甚至为客户单位的每台计算机义务杀毒。在这样的情况下,阳光电源仍坚持每年将销售收入的10% 投入研发。

  其次,趋势渐趋明朗之时,曹仁贤大刀阔斧砍掉非核心业务,将资源集中到新能源电源产品上来,做透利基市场。尽管在传统电源领域已经小有名气,曹仁贤还是先后砍掉了UPS( 不间断电源) 和应急电源领域两块现金流业务。对一家成长中的公司来说,一下少掉几千万元的销售收入是一个重大决策。公司光伏产品线总监赵为说,曹仁贤首先想到的不是做大,而是做新。

  第三,行业起飞的时候,和成为基金等国际股权投资基金联手,把公司发展到新的台阶。

  与此同时,伴随企业发展,创始人也不断调整自己的心态。在阳光电源,人称曹仁贤为“曹老师”。

  事实上,公司很多研发人员都是曹的校友,甚至是师兄弟。不过,如今的“曹老师”已经完成了由“子弹”到“造武器的人”的转变,可以坐在屋子里从容地谋划些未来的事情。

  《中欧商业评论》(CBR) : 作为一个曾经的大学老师,你是怎么当上老板的?

  曹仁贤: 20 年前我在合肥工业大学学习时,研究的就是新能源,我认为新能源是未来的发展方向。后来读了免试研究生,毕业后也留校了,尽管学校里条件不错,但我还是决定下海。对很多一无所有的人来说,冒点险也许没什么;而像我这样在象牙塔里面的人,作出创业的决定还是需要动力的。我想还是跟人的性格有关,我是一个不满足于现状的人。

  企业家要具备一定的冒险精神。比如,一开始我们想进入欧盟市场却非常困难,除了认证门槛以外,最关键的是欧洲人认为中国企业根本就做不出高端的新能源产品。曾有西班牙客户有意订购50 台设备,总金额约为100 万欧元。客户说,“我之前从来没听说过你们公司,你们的产品性能指标那么好,很难让我相信。”我就邀请他来公司测试设备,所有费用由我们承担。测试完以后,他觉得很不错,又说,“你们公司在我们国家没有布点,品牌又不行,能不能先把货发给我?如果产品没有问题,3 个月以后再付款。”

  所有人都不敢答应,最后我拍板发货。客户没有信用证,什么都没有,100 万欧元很可能就没有了。

  但我相信他的诚意,更重要的是出口50 台设备对公司打开欧洲市场很重要。记得7 月30 日是付款的最后期限,客户在这一天将款打过来了。这一单生意开启了我们的欧洲市场,随后我们又接到了不少单子。像这样的事,没有一点冒险精神是做不来的。

  CBR : 不过1997 年的时候,无锡尚德、江西赛维这些新能源企业都还没有“出生”吧?

  曹仁贤: 说句实在话,1997 年新能源产业的前景还不太容易看出来。中国真正开始大规模应用新能源也就是在这几年。不过,正因为没有多少人关注,我才觉得有机会。

  前几年确实很困难,我也做了一些自己不愿意做的产品,把公司维持住。维持的目的是有朝一日能将新能源产品做大,就像饿了先弄一点干粮垫垫肚子,但我的目标一直很坚定。前5 年,我们的太阳能项目比较少,主要是南疆铁路这样的独立离网发电系统,这样的工程都是一次性的,一辈子可能都接不到第二个了。

  那时候没有风险投资,我也不会说故事,只好先做一些传统的电源产品,比如应急电源。或者像裁缝一样,帮人家定做,定做一些很偏的电源,赚到小钱之后开发我的光伏和风能逆变器。我不是说做这些产品有什么不好,但它们不是我的目标。

  当时确实很困难,但我认为新能源产业迟早会发展起来。在快要退却的时候,2002 年西北开始实施光明工程,我们的机会来了。机会总是留给有准备的人,这句话确实很对。

  CBR : 阳光电源之前什么电源产品都做,但如今集中在光伏、风能电源产品。这是一个很大的决策转变。能谈谈决策过程吗?

  曹仁贤: 先做什么后做什么是战术,做什么不做什么是战略,这是非常痛苦的决策过程。我面临着先做减法、再做加法的问题。非常难,因为有的传统电源产品我们其实做得不错,比如应急电源就做到了行业前三。不过,基于对市场的判断,加上自己资源有限,2004 年我们砍掉了UPS( 不间断电源),2008年砍掉了应急电源。这些会减少几千万元的销售收入,但为了保持真正的竞争力,必须承受销售收入的下降。做减法其实是为了将来做加法,很多企业家不愿意割肉,最后就会长成瘤子。

  当时也有很多人反对。有的公司元老说,这个东西我正在赚钱,怎么就不做了?我说现在赚钱,不等于明年还会赚钱。顶尖企业3 年以后的产品都在预演了,我们还在为今天的生活拼命,肯定没有后劲。到去年,我们的光伏电源产品已经有了1 亿多元的销售收入,风能电源产品也有了6000 多万元的销售收入,现在百分之八九十的资源都集中到新能源产品上了,今年我们还会更加集中。

  CBR: 公司现在的业务只是新能源产业链条中的一小部分,未来做加法的空间有多大?在这一细分市场,你的优势在哪里?

  曹仁贤: 产品做得越专业,市场反而越大。以前很多人认为产品很偏,客户群会很窄,但当有大量客户使用你的专业部件时,需求量就会越来越大。如果业务分散则不一定能达到这个效果。

  细分市场的优势在于,别人可以复制你的硬件和流水线,但经验、品牌、团队、对新能源行业的理解是没办法复制的。新能源企业的核心竞争力不是在某条生产线和某个硬件上,因为这个行业发展太快,你必须动态地提高自己。例如,阳光电源如果开发一款新产品,在研发设计阶段就会让工程师尽可能发挥自己的想象力,描述出下一代产品的模样。新产品一面市,就会着手开发下一代产品。很多国有大中型企业和私人老板也都在这一领域有所投入,效果都不是很好,因为发展变化太快了。而且光伏逆变器和风能变流器产品在国外已经很成熟,新兴企业面对的竞争者就是国外强势品牌,在这些强势品牌面前,很多新兴企业还没站直就倒下了。比我们弱的企业面对国外竞争强手确实会很难。

  CBR :在企业内部,有哪些事情应该做,哪些事情坚决不应该做?

  曹仁贤: 企业家最大的问题就是不知道哪些事情要做,哪些坚决不要做。理想中的状态,30% 的时间应该花在公司内部治理上,30% 的时间要和行业、资本市场、政府部门互动,还有40% 的时间要拜访客户。企业创始人到底该做些什么?我也一直在寻找答案。有一点很明确,我在作决策之前会想很长时间,这个事情找谁比较合适,抄送给谁比较合适,在组织结构图里,找谁可能比找其他人更有效?这就是我发指令时候的第一原则。

  CBR:做了十多年企业,你个人最大的变化是什么?

  曹仁贤: 是如何将企业看做一个可持续的个体。刚开始的时候,如果有一个订单我会拼命去追,可以用各种手段,恨不得将对手打倒,然后把订单拿回来。

  但这其实助长了公司浮躁和胜者为王的风气,对企业有很大的杀伤力。一定要静下心来看长远、做长远、交朋友。这样的变化很大,原来相当于一颗子弹,打出去将人家击中,现在则要躲在家里研究武器装备,不会再去当一颗子弹了。

  CBR :你是一开始就知道你必将是一个造武器的人呢,还是当子弹当到一定阶段,才有条件静下心来想想造武器的事情?

  曹仁贤:我想是后面那个原因吧,现在平台好了,有了投资人,也有政府和行业的支持。过去的做法是出于本能,因为生存是第一需要,但那时的生存质量是比较差的。如果一开始就能够找到商业模式,找到投资人,让你合理地烧钱,这样的企业是有竞争力的。

  但原来我们不是这样,原来办企业只想着如何赚钱。所以说,资本和商业模式的结合是伟大的,如果我现在重新做一个企业,肯定是先说服资本来投资,然后将故事变成现实,可惜20 年前中国没有VC 和PE 这样的机构。

  CBR : 提到资本,投资人给你带来了哪些变化?

  曹仁贤: 主要还是在公司治理上的变化。现在花10 块钱会想到里面有3 块钱是别人的,挣10 块钱有3 块钱是给别人挣的,你必须更规矩、更诚信地去做事情。2007 年,成为基金等进入阳光电源,我们的纠偏也越来越快。比如投资人很看重现金流,而以前我们就对此视而不见,认为别人欠了钱最后反正不会少我们的。我曾经走到了欠债的人门口,最后还是没好意思进门要钱。人家也许会说,“曹老师,我现在没钱啊。”但如今发现现金流如此重要,“曹老师”这张脸也就撕破了。我可以对他说,“我们现在有投资人在这里,你不能再欠了。”
声明:文章来源于网络,作者观点不代表本网站立场,文章版权属于原作者所有,部分文章推送时未能及时联系作者,还望见谅,若涉及版权问题烦请联系我们,我们将会在24小时内删除。